인도 IT업계에서 가장 존경받는 인물 중 한 명으로 꼽히는 시브 나다르 HCL 회장은 1976년 판잣집 옥상에서 동료들과 함께 HCL을 창업했다. HCL은 현재 위프로ㆍ인포시스ㆍTCSㆍ새티암 등과 함께 인도 5대 IT서비스 기업으로 꼽힌다. 2000~2005년 HCL의 주력 계열사인 IT아웃소싱업체 HCL테크놀로지스(이하 HCLT)의 연평균 매출 성장률은 30%에 달했다. 2005년 HCLT의 매출이 처음으로 7억달러를 돌파하는 등 성장세가 꾸준히 유지되는 것처럼 보였다.
그러나 당시 HCL의 자회사 중 한 곳인 콤넷(Comnet)의 최고경영자를 맡고 있던 비니트 나야르(Vineet Nayarㆍ51ㆍ사진) HCLT 부회장의 생각은 달랐다. HCLT의 매출이 오르긴 했지만 경쟁업체보다 못했고 시장점유율도 떨어지고 있었다. 능력 있는 직원들도 회사를 떠나고 있었다.
역시 이점을 간파했던 나다르 회장은 창업 초기부터 오랜 기간 지켜봐왔고 HCLT의 경영에 대해 서슴지 않고 불만 사항을 지적했던 나야르 부회장에게 HCLT를 맡아달라고 부탁했다.
나야르 부회장은 자신의 멘토였던 나다르 회장의 제안을 거절할 수 없었다. 대신 단서를 달았다. 그 어떤 파격적인 경영 방식을 선보이더라도 지지해달라고 했다.
HCLT 경영을 맡은 나야르 부회장은 며칠 동안 고민한 끝에 기존 서비스 기업들은 상상도 하지 못할 파격적인 사내문화 개선책을 들고 나왔다.
바로 `직원 우선주의, 고객 차선주의(Employees first, customers second)`다. `고객 우선주의`라는 기존 서비스 산업의 통념을 깨고 관리자가 꼭대기에, 직원이 맨 아래에 놓여있는 피라미드형 조직 구조를 뒤바꾸기로 결심한 것이다.
비니트 나야르 HCLT 부회장은 최근 매일경제신문과 가진 인터뷰에서 "당시 시장지배자의 위치를 되찾기 위해 무언가 색다른 시도를 해야할 때였다"라며 "전 세계 3만5000여 명의 직원들이 옳은 방향으로 동시에 함께 움직이면 회사의 빠른 성장이 가능할 것이라고 생각했다"고 말했다.
나야르 부회장의 `직원 우선주의` 경영철학을 받아들인 HCLT의 매출은 2005년 7억달러에서 올해 46억달러(예상치)로 7배 늘어났다. 2005~2009년 `직원 우선주의`를 실천한 첫 4년간 고객수는 5배 늘었고 영업이익도 3배 증가했다. 반면 직원 이직률은 50% 감소했다.
나야르 부회장의 `직원 우선주의` 경영 방식은 미국 하버드대, 영국 런던경영대 등 세계 유명 MBA과정에서 사례로 다루는 등 전 세계적인 주목을 받기 시작했다.
그는 "기업 가치는 최고경영진이 아니라 기업 최전선, 즉 고객과의 접점에서 일하는 직원들이 만들어내는 것"이라며 "직원들을 최우선으로 고려하고 그들에게 권력과 책임을 돌려주면 그 어떤 기업이라도 고속 성장을 이룰 수 있다"고 말했다.
다음은 나야르 부회장과의 일문일답.
－HCLT의 경영을 맡은 2005년에 매출 성장률이 30%에 달했다. 그런데도 왜 회사가 위기에 빠졌다고 생각했나.
▶전자소비재 산업은 삶의 변화에 따라 빠르게 성장한다. HCLT는 IT서비스를 제공하는 산업이다. 따라서 경쟁사와 비슷하게 성장하거나 더 높은 성장률을 기록해야 맞다. 그러나 경쟁사들이 연간 50%씩 성장할 때 HCLT의 성장률은 30%에 그쳤다. 우리에겐 절대적 성장률이 아닌 경쟁사와 연계된 상대적 성장률 수치가 중요했다. HCLT는 2005년부터 더 빠르게 성장하기 위한 새로운 전략이 필요했다. 그래서 선보인 것이 직원 우선주의다.
－직원 우선주의란 무엇인가.
▶`직원 우선주의`는 하나의 사내 문화이자 경영철학이다. 기업의 진정한 가치를 창출하는 이들은 고객이 아닌 직원이란 것이 핵심이다.
경쟁사보다 빠른 성장을 달성하기 위해서는 두 가지 방법이 있다. 제품이나 가격 정책, 시장 포지셔닝 등에서 혁신을 이루거나 직원들이 혁신을 흥미롭게 할 수 있도록 만들어주는 것이다. HCLT 직원들은 기존의 사내문화와 운영방식이 우리에게 경쟁우위를 가져다주는지 스스로 묻기 시작했다. 그리고 이를 위해 세 가지 질문을 던졌다.
우선 `우리가 어떤 업계에 몸담고 있느냐`다. 우린 고객에게 가치를 제공해야 하는 사업을 하고 있었다. 두 번째 질문은 `어디서 고객을 위한 가치가 만들어지나`였는데 직원과 고객의 접점에서 가치가 만들어진다는 점을 깨달았다. 마지막으로 `직원들이 차별화된 가치를 만드려면 회사를 어떻게 운영해야 할까`였다. 그 결과 열정적이며 서로의 격려 속에서 직원들이 가치를 만들어낼 수 있어야 빨리 성장할 수 있겠다는 답을 얻었다.
관리자와 경영진이 직원들을 격려하고 이들이 가치를 창출해낼 수 있는 환경을 조성해주면 기업은 빠르게 성장하고 주주가치는 높아진다. 그리고 이 과정에서 모두가 행복해진다. 제품과 가격정책, 시장 포지셔닝에만 신경을 쓰는 것보다 직원을 우선하는 것으로 사내 문화를 바꾸는 것이야말로 더 높은 성장을 가져다줄 수 있다는 것이 `직원 우선주의`의 핵심이다.
그러나 당시 HCL의 자회사 중 한 곳인 콤넷(Comnet)의 최고경영자를 맡고 있던 비니트 나야르(Vineet Nayarㆍ51ㆍ사진) HCLT 부회장의 생각은 달랐다. HCLT의 매출이 오르긴 했지만 경쟁업체보다 못했고 시장점유율도 떨어지고 있었다. 능력 있는 직원들도 회사를 떠나고 있었다.
역시 이점을 간파했던 나다르 회장은 창업 초기부터 오랜 기간 지켜봐왔고 HCLT의 경영에 대해 서슴지 않고 불만 사항을 지적했던 나야르 부회장에게 HCLT를 맡아달라고 부탁했다.
나야르 부회장은 자신의 멘토였던 나다르 회장의 제안을 거절할 수 없었다. 대신 단서를 달았다. 그 어떤 파격적인 경영 방식을 선보이더라도 지지해달라고 했다.
HCLT 경영을 맡은 나야르 부회장은 며칠 동안 고민한 끝에 기존 서비스 기업들은 상상도 하지 못할 파격적인 사내문화 개선책을 들고 나왔다.
바로 `직원 우선주의, 고객 차선주의(Employees first, customers second)`다. `고객 우선주의`라는 기존 서비스 산업의 통념을 깨고 관리자가 꼭대기에, 직원이 맨 아래에 놓여있는 피라미드형 조직 구조를 뒤바꾸기로 결심한 것이다.
비니트 나야르 HCLT 부회장은 최근 매일경제신문과 가진 인터뷰에서 "당시 시장지배자의 위치를 되찾기 위해 무언가 색다른 시도를 해야할 때였다"라며 "전 세계 3만5000여 명의 직원들이 옳은 방향으로 동시에 함께 움직이면 회사의 빠른 성장이 가능할 것이라고 생각했다"고 말했다.
나야르 부회장의 `직원 우선주의` 경영철학을 받아들인 HCLT의 매출은 2005년 7억달러에서 올해 46억달러(예상치)로 7배 늘어났다. 2005~2009년 `직원 우선주의`를 실천한 첫 4년간 고객수는 5배 늘었고 영업이익도 3배 증가했다. 반면 직원 이직률은 50% 감소했다.
나야르 부회장의 `직원 우선주의` 경영 방식은 미국 하버드대, 영국 런던경영대 등 세계 유명 MBA과정에서 사례로 다루는 등 전 세계적인 주목을 받기 시작했다.
그는 "기업 가치는 최고경영진이 아니라 기업 최전선, 즉 고객과의 접점에서 일하는 직원들이 만들어내는 것"이라며 "직원들을 최우선으로 고려하고 그들에게 권력과 책임을 돌려주면 그 어떤 기업이라도 고속 성장을 이룰 수 있다"고 말했다.
다음은 나야르 부회장과의 일문일답.
－HCLT의 경영을 맡은 2005년에 매출 성장률이 30%에 달했다. 그런데도 왜 회사가 위기에 빠졌다고 생각했나.
▶전자소비재 산업은 삶의 변화에 따라 빠르게 성장한다. HCLT는 IT서비스를 제공하는 산업이다. 따라서 경쟁사와 비슷하게 성장하거나 더 높은 성장률을 기록해야 맞다. 그러나 경쟁사들이 연간 50%씩 성장할 때 HCLT의 성장률은 30%에 그쳤다. 우리에겐 절대적 성장률이 아닌 경쟁사와 연계된 상대적 성장률 수치가 중요했다. HCLT는 2005년부터 더 빠르게 성장하기 위한 새로운 전략이 필요했다. 그래서 선보인 것이 직원 우선주의다.
－직원 우선주의란 무엇인가.
▶`직원 우선주의`는 하나의 사내 문화이자 경영철학이다. 기업의 진정한 가치를 창출하는 이들은 고객이 아닌 직원이란 것이 핵심이다.
경쟁사보다 빠른 성장을 달성하기 위해서는 두 가지 방법이 있다. 제품이나 가격 정책, 시장 포지셔닝 등에서 혁신을 이루거나 직원들이 혁신을 흥미롭게 할 수 있도록 만들어주는 것이다. HCLT 직원들은 기존의 사내문화와 운영방식이 우리에게 경쟁우위를 가져다주는지 스스로 묻기 시작했다. 그리고 이를 위해 세 가지 질문을 던졌다.
우선 `우리가 어떤 업계에 몸담고 있느냐`다. 우린 고객에게 가치를 제공해야 하는 사업을 하고 있었다. 두 번째 질문은 `어디서 고객을 위한 가치가 만들어지나`였는데 직원과 고객의 접점에서 가치가 만들어진다는 점을 깨달았다. 마지막으로 `직원들이 차별화된 가치를 만드려면 회사를 어떻게 운영해야 할까`였다. 그 결과 열정적이며 서로의 격려 속에서 직원들이 가치를 만들어낼 수 있어야 빨리 성장할 수 있겠다는 답을 얻었다.
관리자와 경영진이 직원들을 격려하고 이들이 가치를 창출해낼 수 있는 환경을 조성해주면 기업은 빠르게 성장하고 주주가치는 높아진다. 그리고 이 과정에서 모두가 행복해진다. 제품과 가격정책, 시장 포지셔닝에만 신경을 쓰는 것보다 직원을 우선하는 것으로 사내 문화를 바꾸는 것이야말로 더 높은 성장을 가져다줄 수 있다는 것이 `직원 우선주의`의 핵심이다.
지난 2011년 인도 방갈로르에서 열린 "HCLT 타운홀 미팅"에서 비닛 나야르 HCLT 부회장(왼쪽)이 한 직원의 의견을 경청하며 웃음을 짓고 있다. ＜사진 제공＝HCLT＞
－직원들에게 `직원 우선주의` 철학을 알리기 위해 어떤 노력을 기울였나.
▶변화를 위해 가장 중요한 것 중 한 가지가 실패에 대한 기존 생각을 깨야 한다는 것이다. `결정을 내리는 사람들은 오직 경영진뿐`이라고 직원들이 믿게 되는 것이야말로 조직이 실패하는 주요 이유라고 확신한다. 경영진은 거대한 장벽과도 같다. 이는 직원들에게 주인 의식을 생성시키는 데 좋지 않은 영향을 끼친다. 직원 관점에서 생각해 보자. 주체적으로 결정하지 못하고 다른 사람 결정을 따라야 하는 삶은 지루하다. 그들에게 능력 중 반만 쓰라고 강요하는 셈이다. 난 조직의 피라미드형 계층 구조를 바꾸기 위해 항상 고민했다. 모든 직원들이 최고경영자(CEO)인 나와 동등한 존재이고 스스로 결정을 내릴 수 있다는 것을 알아주길 원했다. CEO를 감싸고 있는 듯한 일종의 후광을 없애고 싶었다.
그래서 난 스스로 `바보`가 되겠다고 결심했다. 직원들이 내 진정성을 알아주고 내가 전달하려는 의미를 직원들이 선명하게 기억할 수 있도록 회의 때마다 춤을 췄다. 나는 지독한 몸치다. 직원들이 나를 보며 "이 사람에게 후광 같은 건 없고 회사의 나쁜 점도 말할 수 있으며 토론도 가능할 것 같다"고 생각해주길 원했다. 나는 피라미드 구조상 꼭대기 위치에 있지만 아래에 있는 직원들과 스스럼 없이 대화를 한다. 서비스 기업의 가치는 고객 접점에서 나온다. 그렇기 때문에 최전선에서 일하는 직원들을 의사결정 과정 등에서 가장 무시하는 피라미드형 계층 구조야말로 서비스 기업에 제일 독이 된다고 생각한다. 서비스 기업에 계층이란 일종의 상호 가치와 존중을 뜻하는 것이어야 한다.
－직원 우선주의란 말에 고객들이 거부감을 표하지 않나.
▶초창기에만 해도 고객들이 주로 회의적인 반응을 보였다. 우리는 고객들에게 직원 우선주의를 설명하면서 HCLT가 이 사내 문화를 통해 HCLT만의 특별한 고객 경험을 제공할 수 있다고 설명했다. 싱가포르항공과 유나이티드항공을 탔을 때 느끼는 고객 경험의 차이는 크다. 싱가포르항공 직원들은 의욕이 넘치고 매우 서비스 중심적이다. 이처럼 고객들은 싱가포르항공 CEO가 아닌 직원들을 통해 그 회사 서비스를 경험한다. 직원 우선주의는 경영진이 고객에게 직접 서비스 경험을 전달하는 직원들을 우선적으로 존중하고 살피겠다는 의미다. 이것이 우리가 경쟁사보다 2배 이상 성장하는 이유다.
▶변화를 위해 가장 중요한 것 중 한 가지가 실패에 대한 기존 생각을 깨야 한다는 것이다. `결정을 내리는 사람들은 오직 경영진뿐`이라고 직원들이 믿게 되는 것이야말로 조직이 실패하는 주요 이유라고 확신한다. 경영진은 거대한 장벽과도 같다. 이는 직원들에게 주인 의식을 생성시키는 데 좋지 않은 영향을 끼친다. 직원 관점에서 생각해 보자. 주체적으로 결정하지 못하고 다른 사람 결정을 따라야 하는 삶은 지루하다. 그들에게 능력 중 반만 쓰라고 강요하는 셈이다. 난 조직의 피라미드형 계층 구조를 바꾸기 위해 항상 고민했다. 모든 직원들이 최고경영자(CEO)인 나와 동등한 존재이고 스스로 결정을 내릴 수 있다는 것을 알아주길 원했다. CEO를 감싸고 있는 듯한 일종의 후광을 없애고 싶었다.
그래서 난 스스로 `바보`가 되겠다고 결심했다. 직원들이 내 진정성을 알아주고 내가 전달하려는 의미를 직원들이 선명하게 기억할 수 있도록 회의 때마다 춤을 췄다. 나는 지독한 몸치다. 직원들이 나를 보며 "이 사람에게 후광 같은 건 없고 회사의 나쁜 점도 말할 수 있으며 토론도 가능할 것 같다"고 생각해주길 원했다. 나는 피라미드 구조상 꼭대기 위치에 있지만 아래에 있는 직원들과 스스럼 없이 대화를 한다. 서비스 기업의 가치는 고객 접점에서 나온다. 그렇기 때문에 최전선에서 일하는 직원들을 의사결정 과정 등에서 가장 무시하는 피라미드형 계층 구조야말로 서비스 기업에 제일 독이 된다고 생각한다. 서비스 기업에 계층이란 일종의 상호 가치와 존중을 뜻하는 것이어야 한다.
－직원 우선주의란 말에 고객들이 거부감을 표하지 않나.
▶초창기에만 해도 고객들이 주로 회의적인 반응을 보였다. 우리는 고객들에게 직원 우선주의를 설명하면서 HCLT가 이 사내 문화를 통해 HCLT만의 특별한 고객 경험을 제공할 수 있다고 설명했다. 싱가포르항공과 유나이티드항공을 탔을 때 느끼는 고객 경험의 차이는 크다. 싱가포르항공 직원들은 의욕이 넘치고 매우 서비스 중심적이다. 이처럼 고객들은 싱가포르항공 CEO가 아닌 직원들을 통해 그 회사 서비스를 경험한다. 직원 우선주의는 경영진이 고객에게 직접 서비스 경험을 전달하는 직원들을 우선적으로 존중하고 살피겠다는 의미다. 이것이 우리가 경쟁사보다 2배 이상 성장하는 이유다.
－당신은 HCLT 사업전략을 아웃소싱에서 고객사와 함께하는 코-소싱(co-sourcing) 개념으로 바꿨는데.
▶직원 우선주의 경영철학은 직원이 아이디어를 선보이고 회사에 공헌할 수 있도록 직원 개개인을 존중하는 것에서 시작된다. 우리는 아웃소싱이 실패하는 이유를 고민했다. 아웃소싱 업체는 고객사에 "당신들은 우리 방식을 믿어야 한다"며 "당신들한테 좋은 방법이 무엇인 줄 안다"고 말한다. 반면 고객들은 "아웃소싱 업체를 못 믿겠다"고 반문한다.
코－소싱은 다르다. HCLT 직원들은 고객사 직원들과 함께 상호 신뢰와 협력을 기반으로 그들 문제를 해결하기 위해 노력한다. 우리는 계약 자체를 보는 것이 아니라 고객의 성공을 함께 보길 원한다. `직원 우선주의`는 경영진과 직원 간 믿음과 협력을 기반으로 한다. 이런 경험으로 고객과 HCLT 간 협력도 쉽게 이뤄진다.
－당신은 경영진과 관리자에게 쏠리던 권력ㆍ책임을 어떻게 직원들에게 나눠줬나.
▶우리가 얻은 중요한 교훈 중 하나는 최전선에서 근무하는 직원들이 내리는 작은 결정 500개가 CEO가 내리는 커다란 결정 5개보다 더 낫다는 점이다. 직원 우선주의는 말단 직원에게서 모든 결정이 나오도록 하는 것이다.
경영진은 스스로에게 묻는다.
첫째, 말단 직원 스스로 결정을 할 수 있도록 하려면 어떤 지원을 해줘야 할지다.
둘째, 현장 직원들에게 권한을 위임해 그들이 스스로 결정을 내릴 수 있게 하는 것이다.
셋째, 직원들이 좋은 결정을 내릴 수 있도록 훈련시키고 정보에 최대한 접근할 수 있도록 만들어주는 것이다. 우리는 이를 위해 모회사와 자회사, 프로젝트팀별 재무 정보를 직원 누구나 볼 수 있도록 개방했다. 그리고 직원들이 이성적이고 정보에 기반을 둔 결정을 내릴 수 있도록 사내 IT 서비스를 구축했다. 마지막 질문은 직원들이 스스로 목적의식과 주인의식을 가질 수 있게 투자를 기울였느냐다. 우리는 이 같은 네 가지 질문과 단계를 통해 경영진과 관리자에게 집중돼 있던 권력과 책임을 나눠 줬다.
－직원들이 자신이 져야 할 책임 때문에 스스로 결정하는 것을 꺼리게 되지 않나.
▶우리는 직원들이 CEO를 포함한 모든 경영진을 직접 평가하도록 했다. 나도 32개국 HCLT 직원 9만여 명에게 360도 다면평가를 받는다. 그리고 나를 포함한 경영진에 대한 평가 결과를 온라인상으로 전 세계 직원들에게 공개한다.
내가 만약 직원들에게 책임과 권력을 분산해 주기 위한 이들 네 가지 단계를 소홀히했다고 생각하면 나쁜 점수를 달라고 직원들에게 말한다. 이처럼 직원들에게 의사결정에 대한 권한을 자연스럽게 위임할 뿐 아니라 경영진도 직원들에게 책임 의식을 갖고 있다는 점을 보여준다. 이런 방식을 통해 피라미드형 계층 구조를 완화시키고 직원들도 본인 결정에 책임이 따른다는 점을 스스로 깨닫게 된다.
－잭 웰치 전 GE 회장이 당신에게 회사가 어렵거나 경기가 안 좋을 때 직원 우선주의 전략이 통하겠느냐고 반문했다던데.
▶웰치는 과거 그가 속한 산업과 그 시대를 상징하는 대표적인 인물이다. 불확실한 경제는 오히려 직원 우선주의의 길을 명확히 보여준다. 만약 직원이 CEO 또는 회사 전략에 동조하지 않으면 결국 각자 일하는 것이나 마찬가지다. 반면 직원 우선주의는 사내 문화를 바꾸는 작은 투자를 통해 50~80% 정도 추가 성과를 올릴 수 있다. 삼성 등 한국 기업들은 제품 혁신으로 성공하는 사례가 많다. 그러나 삼성 같은 혁신을 이루지 못하는 기업도 많다. 제품 혁신 대신 직원들을 하나로 묶을 수 있도록 사내 문화를 혁신해 보라.
그러면 삼성 같은 성과를 낼 수 있다. 우리는 지난 8년간 직원이 300% 느는 동안 600%에 달하는 매출 성장을 달성했다. 즉 직원 우선주의를 통해 직원 생산성을 높이고 이를 통해 고객에게 더 높은 가치를 제공하는 데 성공했다는 의미다. 회사 크기와 상관없다. 가치를 창출해야 하는 회사일수록 직원 우선주의가 빛을 발한다.
▶직원 우선주의 경영철학은 직원이 아이디어를 선보이고 회사에 공헌할 수 있도록 직원 개개인을 존중하는 것에서 시작된다. 우리는 아웃소싱이 실패하는 이유를 고민했다. 아웃소싱 업체는 고객사에 "당신들은 우리 방식을 믿어야 한다"며 "당신들한테 좋은 방법이 무엇인 줄 안다"고 말한다. 반면 고객들은 "아웃소싱 업체를 못 믿겠다"고 반문한다.
코－소싱은 다르다. HCLT 직원들은 고객사 직원들과 함께 상호 신뢰와 협력을 기반으로 그들 문제를 해결하기 위해 노력한다. 우리는 계약 자체를 보는 것이 아니라 고객의 성공을 함께 보길 원한다. `직원 우선주의`는 경영진과 직원 간 믿음과 협력을 기반으로 한다. 이런 경험으로 고객과 HCLT 간 협력도 쉽게 이뤄진다.
－당신은 경영진과 관리자에게 쏠리던 권력ㆍ책임을 어떻게 직원들에게 나눠줬나.
▶우리가 얻은 중요한 교훈 중 하나는 최전선에서 근무하는 직원들이 내리는 작은 결정 500개가 CEO가 내리는 커다란 결정 5개보다 더 낫다는 점이다. 직원 우선주의는 말단 직원에게서 모든 결정이 나오도록 하는 것이다.
경영진은 스스로에게 묻는다.
첫째, 말단 직원 스스로 결정을 할 수 있도록 하려면 어떤 지원을 해줘야 할지다.
둘째, 현장 직원들에게 권한을 위임해 그들이 스스로 결정을 내릴 수 있게 하는 것이다.
셋째, 직원들이 좋은 결정을 내릴 수 있도록 훈련시키고 정보에 최대한 접근할 수 있도록 만들어주는 것이다. 우리는 이를 위해 모회사와 자회사, 프로젝트팀별 재무 정보를 직원 누구나 볼 수 있도록 개방했다. 그리고 직원들이 이성적이고 정보에 기반을 둔 결정을 내릴 수 있도록 사내 IT 서비스를 구축했다. 마지막 질문은 직원들이 스스로 목적의식과 주인의식을 가질 수 있게 투자를 기울였느냐다. 우리는 이 같은 네 가지 질문과 단계를 통해 경영진과 관리자에게 집중돼 있던 권력과 책임을 나눠 줬다.
－직원들이 자신이 져야 할 책임 때문에 스스로 결정하는 것을 꺼리게 되지 않나.
▶우리는 직원들이 CEO를 포함한 모든 경영진을 직접 평가하도록 했다. 나도 32개국 HCLT 직원 9만여 명에게 360도 다면평가를 받는다. 그리고 나를 포함한 경영진에 대한 평가 결과를 온라인상으로 전 세계 직원들에게 공개한다.
내가 만약 직원들에게 책임과 권력을 분산해 주기 위한 이들 네 가지 단계를 소홀히했다고 생각하면 나쁜 점수를 달라고 직원들에게 말한다. 이처럼 직원들에게 의사결정에 대한 권한을 자연스럽게 위임할 뿐 아니라 경영진도 직원들에게 책임 의식을 갖고 있다는 점을 보여준다. 이런 방식을 통해 피라미드형 계층 구조를 완화시키고 직원들도 본인 결정에 책임이 따른다는 점을 스스로 깨닫게 된다.
－잭 웰치 전 GE 회장이 당신에게 회사가 어렵거나 경기가 안 좋을 때 직원 우선주의 전략이 통하겠느냐고 반문했다던데.
▶웰치는 과거 그가 속한 산업과 그 시대를 상징하는 대표적인 인물이다. 불확실한 경제는 오히려 직원 우선주의의 길을 명확히 보여준다. 만약 직원이 CEO 또는 회사 전략에 동조하지 않으면 결국 각자 일하는 것이나 마찬가지다. 반면 직원 우선주의는 사내 문화를 바꾸는 작은 투자를 통해 50~80% 정도 추가 성과를 올릴 수 있다. 삼성 등 한국 기업들은 제품 혁신으로 성공하는 사례가 많다. 그러나 삼성 같은 혁신을 이루지 못하는 기업도 많다. 제품 혁신 대신 직원들을 하나로 묶을 수 있도록 사내 문화를 혁신해 보라.
그러면 삼성 같은 성과를 낼 수 있다. 우리는 지난 8년간 직원이 300% 느는 동안 600%에 달하는 매출 성장을 달성했다. 즉 직원 우선주의를 통해 직원 생산성을 높이고 이를 통해 고객에게 더 높은 가치를 제공하는 데 성공했다는 의미다. 회사 크기와 상관없다. 가치를 창출해야 하는 회사일수록 직원 우선주의가 빛을 발한다.
■ 직원우선주의의 전제, 직원에게 신뢰얻기
CEO도 직원 9만명에게 평가받고 결과 공개
비니트 나야르 HCLT 부회장은 `직원 우선주의` 문화를 사내에 정착시키기 위해선 조직 전체에 신뢰 구축이 우선돼야 한다는 점을 깨달았다. 직원에게 신뢰를 얻어야 자신이 주창했던 직원 우선주의도 전파할 수 있다는 생각에서다.
나야르 부회장은 이를 실천하기 위해 일반 기업에서는 상상하기 힘든 다양한 시도를 했다. 그는 자신의 저서 `직원 우선주의`에서 시도해본 다양한 경영 실험과 이에 따른 초기 부작용, 장기적인 효과 등을 소개했다.
나야르 부회장이 사내 신뢰성 회복을 위해 가장 먼저 추진한 것은 투명성 확보다. 이를 위해 그는 직원 누구나 본사, 자회사, 팀별 재무정보를 볼 수 있도록 공개했다. 이를 통해 직원들이 회사가 어떻게 돌아가는지 파악하고 자신이 속한 팀의 성과를 다른 팀과 비교해볼 수 있도록 하는 것이 목표였다. 이에 대해 기존 관리자들은 "하락세인 조직에 소속된 직원들의 의욕이 꺾일 것이며 경쟁사나 고객사가 재무정보를 살펴볼 우려가 있다"고 문제를 제기했다.
재무정보를 공개하자마자 관리자의 역할이 만천하에 드러났다. 실질적인 역할은 해내지 못하고 정보를 통해 권력을 좌지우지하던 관리자들의 설 자리가 줄어들었다. 재무정보 공개로 직원들이 자신의 성과를 측정하기 쉬워졌고 성과를 제대로 인정받는다고 생각하게 됐다. 이는 직원들의 동기부여로 이어졌다.
또한 조직의 개방성을 확대하기 위해 직원 누구에게나 서로 질문과 답변을 올릴 수 있는 `U&I` 시스템을 구축했다.
그러나 초기에는 상사의 확인을 받고 책임을 전적으로 지고 싶어 하지 않는 직원들의 `추진해도 될까요`식 습관적 질문들이 넘쳐났다. 나야르 부회장은 `U&I`에 `내 문제(My problems)`란 코너를 만들고 CEO인 자신조차도 해결할 수 없는 고민들을 올렸다. 이에 직원들은 자신이 생각하는 해결책을 나야르 부회장에게 적극적으로 건의하기 시작했고 자신들의 문제도 스스로 해결하기 시작했다.
`스마트 서비스 데스크(Smart Service Desk)`도 HCLT의 사내문화를 바꾸는 데 한몫했다. 직원들은 문제가 발생하거나 정보가 필요할 때마다 스마트 서비스 데스크란 티켓을 제출해 관련 부서에 전달했다. 티켓마다 처리기한이 있고 모든 직원들이 티켓의 처리과정을 확인할 수 있도록 했다. 문제가 해결된 후에는 직원이 이에 대한 만족도를 평가할 수 있었다. HCLT의 직원 수가 3만명이던 당시 월평균 제출 티켓 수가 3만여 장에 달했다. 개방성을 높여 문제해결 속도를 비약적으로 높인 것이다.
이 밖에도 나야르 부회장은 직원들의 열정을 업무에 활용하기 위한 `열정지표조사`, CEO와 최고경영진까지 직원들에게 평가받도록 해 그 결과를 모두에게 공개하는 `360도 다면평가` 등을 실시해 `직원 우선주의` 철학을 사내에 뿌리내리는 데 성공했다.
■ He is…
비니트 나야르는 인도 IT서비스기업 HCLT 부회장이다. 1985년 HCLT의 모회사인 HCL에 입사했다. 1993년 HCL의 자회사인 원격 인프라스트럭처 관리업체 `콤넷(Comnet)`을 창립하고 2005년까지 CEO를 역임했다.
CEO도 직원 9만명에게 평가받고 결과 공개
비니트 나야르 HCLT 부회장은 `직원 우선주의` 문화를 사내에 정착시키기 위해선 조직 전체에 신뢰 구축이 우선돼야 한다는 점을 깨달았다. 직원에게 신뢰를 얻어야 자신이 주창했던 직원 우선주의도 전파할 수 있다는 생각에서다.
나야르 부회장은 이를 실천하기 위해 일반 기업에서는 상상하기 힘든 다양한 시도를 했다. 그는 자신의 저서 `직원 우선주의`에서 시도해본 다양한 경영 실험과 이에 따른 초기 부작용, 장기적인 효과 등을 소개했다.
나야르 부회장이 사내 신뢰성 회복을 위해 가장 먼저 추진한 것은 투명성 확보다. 이를 위해 그는 직원 누구나 본사, 자회사, 팀별 재무정보를 볼 수 있도록 공개했다. 이를 통해 직원들이 회사가 어떻게 돌아가는지 파악하고 자신이 속한 팀의 성과를 다른 팀과 비교해볼 수 있도록 하는 것이 목표였다. 이에 대해 기존 관리자들은 "하락세인 조직에 소속된 직원들의 의욕이 꺾일 것이며 경쟁사나 고객사가 재무정보를 살펴볼 우려가 있다"고 문제를 제기했다.
재무정보를 공개하자마자 관리자의 역할이 만천하에 드러났다. 실질적인 역할은 해내지 못하고 정보를 통해 권력을 좌지우지하던 관리자들의 설 자리가 줄어들었다. 재무정보 공개로 직원들이 자신의 성과를 측정하기 쉬워졌고 성과를 제대로 인정받는다고 생각하게 됐다. 이는 직원들의 동기부여로 이어졌다.
또한 조직의 개방성을 확대하기 위해 직원 누구에게나 서로 질문과 답변을 올릴 수 있는 `U&I` 시스템을 구축했다.
그러나 초기에는 상사의 확인을 받고 책임을 전적으로 지고 싶어 하지 않는 직원들의 `추진해도 될까요`식 습관적 질문들이 넘쳐났다. 나야르 부회장은 `U&I`에 `내 문제(My problems)`란 코너를 만들고 CEO인 자신조차도 해결할 수 없는 고민들을 올렸다. 이에 직원들은 자신이 생각하는 해결책을 나야르 부회장에게 적극적으로 건의하기 시작했고 자신들의 문제도 스스로 해결하기 시작했다.
`스마트 서비스 데스크(Smart Service Desk)`도 HCLT의 사내문화를 바꾸는 데 한몫했다. 직원들은 문제가 발생하거나 정보가 필요할 때마다 스마트 서비스 데스크란 티켓을 제출해 관련 부서에 전달했다. 티켓마다 처리기한이 있고 모든 직원들이 티켓의 처리과정을 확인할 수 있도록 했다. 문제가 해결된 후에는 직원이 이에 대한 만족도를 평가할 수 있었다. HCLT의 직원 수가 3만명이던 당시 월평균 제출 티켓 수가 3만여 장에 달했다. 개방성을 높여 문제해결 속도를 비약적으로 높인 것이다.
이 밖에도 나야르 부회장은 직원들의 열정을 업무에 활용하기 위한 `열정지표조사`, CEO와 최고경영진까지 직원들에게 평가받도록 해 그 결과를 모두에게 공개하는 `360도 다면평가` 등을 실시해 `직원 우선주의` 철학을 사내에 뿌리내리는 데 성공했다.
■ He is…
비니트 나야르는 인도 IT서비스기업 HCLT 부회장이다. 1985년 HCLT의 모회사인 HCL에 입사했다. 1993년 HCL의 자회사인 원격 인프라스트럭처 관리업체 `콤넷(Comnet)`을 창립하고 2005년까지 CEO를 역임했다.
2005년부터 올해 1월까지 HCLT의 사장ㆍCEO를 연이어 맡은 그는 자신이 창안한 경영철학 `직원 우선주의`를 통해 HCLT에 큰 성공을 안겨줬다. 그가 HCLT를 탈바꿈한 경험을 담은 책 `직원 우선주의`는 전 세계적으로 10만부가 넘게 팔렸다. 그는 2011년 경영 전문 사이트 `싱커스 50(Thinkers 50)`이 선정하는 50대 경영 구루 중 1명으로 선정되기도 했다.
<기사 출처 : 매일경제>
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